Si a cualquiera de las personas que formamos parte del ecosistema del Contact Center nos preguntaran cuáles son los puntos críticos de mejora que debemos afrontar, la alta rotación de agentes estaría en todas las listas. Me atrevería incluso a decir que en el primer lugar de muchas de ellas.
Ante esta perspectiva, conseguir una mejora de la experiencia de empleado que ayude a disminuir esa alta rotación se convierte en un objetivo prioritario en el que debemos centrarnos todos los departamentos de Recursos Humanos del Contact Center, y, más aún, si tenemos en cuenta que somos un sector intensivo en la creación de empleo, algo que en los tiempos que corren es además un elemento altamente valorable. Pero, como todo objetivo estratégico, no es algo que dependa exclusivamente de un solo departamento, sino que tiene que ser un objetivo global de compañía y todas las áreas tienen que verse involucradas y poner de su parte.
Conseguir este objetivo pasa necesariamente por responder dos preguntas evidentes: ¿Por qué estamos así? y ¿Cómo mejorar la situación?
Contestar la primera pregunta se hace imprescindible para poder encontrar alternativas que contesten a la segunda. Parafraseando a Einstein, “la formulación de un problema es más importante que su solución”, o, dicho de otro modo, difícilmente se puede solventar un problema si no se conocen bien sus causas.
Mi primera consideración es que, durante muchos años, no fuimos capaces de ver que la imagen que en el mercado laboral se estaba gestando de nuestro sector (como trabajos de bajo nivel, temporales, enfocados a universitarios que quieren ganarse un dinerillo mientras estudian y/o a amas de casa que precisan ingresos extras), era un cáncer que se expandía a toda velocidad y que hemos empezado a tratar cuando estaba ya estaba muy extendido. Pensar en atraer talento mientras el mercado nos percibe como algo temporal y como pasarela de paso hacia mejores destinos profesionales, es, cuando menos, improbable.
Pero seamos positivos, mejor tarde que nunca. En los últimos tiempos ya hablamos de poner a las personas en el centro y de mejorar la experiencia de empleado como un eje fundamental de nuestras estrategias como compañía. Además, contamos con un convenio colectivo que delimita las condiciones laborales de nuestros agentes, lo que permite aumentar la seguridad laboral para empleados y empleadores.
Hemos entendido que los resultados que les conseguimos a nuestros clientes, tanto en atención al cliente como en campañas de venta, están directamente relacionados con la satisfacción de nuestros propios empleados con su trabajo. La conocida frase de Richard Branson de que si tú cuidas de tus empleados ellos cuidarán de tus clientes, va tomando cuerpo cada vez con más fuerza.
En este sentido, quiero significar con orgullo que, en ICCS, éste es uno de los principios de nuestra cultura empresarial desde el minuto cero de nuestra fundación, hace ya 20 años, y que los resultados conseguidos con esta filosofía nos han ido haciendo cada vez más entusiastas de la misma.
Desde esa experiencia puedo afirmar que contar con un convenio colectivo constituye los cimientos sobre los que construir el edificio, pero debemos impulsar otra serie de medidas adicionales que, en muchos casos, están más asociadas a un salario emocional que transmita confianza, estabilidad y futuro.
Mi consejo personal es que se debe empezar por analizar las características de los equipos humanos con los que cuenta cada empresa para identificar sus demandas más comunes e implementar las medidas más adecuadas para cubrirlas. En definitiva, adaptar las medidas al colectivo.
Algunos de los ejemplos más evidentes podrían ser contar con un plan de carrera definido y claro, ofrecer un seguro médico para empleados y sus familiares directos, fomentar la conciliación priorizando la elección de vacaciones para los empleados con familia, etc. Sin embargo, quiero hacer hincapié en otra medida quizá no tan evidente: la gestión de la recuperación de la confianza del agente.
El trabajo del operador es duro y les hace propensos a sufrir el síndrome del burnout por el mero hecho de ir enganchando una campaña tras otra con la sensación de estar siempre empezando. Por esta razón, considero fundamental contar con un programa de recuperación para aquellos agentes que detectamos que han sufrido un bajón en su rendimiento, en el que invertimos el tiempo necesario en analizar las causas y diseñamos un plan personalizado enfocado a su regeneración. La idea es transformar los indicadores de productividad en un elemento enfocado a la mejora personal y que deje de ser percibido como una espada de Damocles que pende sobre la cabeza de cada agente.
Por último, quiero hacer hincapié en la importancia de involucrar en el proceso a otros departamentos diferentes al de RRHH. Es imprescindible que centremos una parte importante de nuestros esfuerzos, como sector, en quitarnos esa imagen arcaica y de baja calidad que tenemos en el mercado. Tenemos argumentos más que suficientes para ello: somos un sector en crecimiento y lleno de oportunidades para los que formamos parte del mismo, somos innovadores, somos punteros tecnológicamente, los perfiles de las personas que integran nuestros equipos son cada vez más cualificados, etc.
Pongámonos a trabajar en contarlo a nuestros departamentos de marketing y comunicación, estoy segura de que con ello veremos resultados.
Remedios Cañadillas
Directora de Recursos Humanos de ICCS Contact Center
(adscritos a la Asociación CEX)
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